Review sách "Những Mô Hình Quản Trị Kinh Điển" của Marcel Van Assen

Mở đầu

Trong thế giới kinh doanh đầy biến động, việc nắm vững các mô hình quản trị kinh điển là chìa khóa để đưa ra những quyết định sáng suốt và xây dựng chiến lược hiệu quả. Cuốn sách “Những Mô Hình Quản Trị Kinh Điển” của Marcel Van Assen sẽ là người bạn đồng hành tin cậy, cung cấp cho bạn một bộ sưu tập toàn diện các công cụ và phương pháp đã được kiểm chứng qua thời gian.

Cuốn sách không chỉ đơn thuần giới thiệu các mô hình, mà còn đi sâu vào phân tích ưu nhược điểm, điều kiện áp dụng và những cạm bẫy tiềm ẩn, giúp bạn đọc có cái nhìn đa chiều và lựa chọn được mô hình phù hợp nhất với bối cảnh cụ thể của doanh nghiệp mình. Hãy cùng khám phá những giá trị mà cuốn sách này mang lại.

Quản trị kinh doanh

Mục lục:

1. Giới thiệu chung:

“Những Mô Hình Quản Trị Kinh Điển” là một cẩm nang không thể thiếu cho bất kỳ ai muốn nâng cao kiến thức và kỹ năng quản trị. Cuốn sách tập hợp 60 mô hình quản lý được sử dụng rộng rãi nhất, cung cấp một cái nhìn tổng quan về các hoạt động của tổ chức kinh doanh.

Tác giả Marcel Van Assen cùng các cộng sự đã hệ thống hóa các mô hình này thành ba nhóm chính: chiến lược, chiến thuật và sản xuất, giúp người đọc dễ dàng tiếp cận và áp dụng vào thực tế. Cuốn sách là kết quả của quá trình nghiên cứu và làm việc thực tế của các chuyên gia tư vấn hàng đầu.

Với cách trình bày rõ ràng, dễ hiểu cùng những ví dụ minh họa sinh động, “Những Mô Hình Quản Trị Kinh Điển” sẽ giúp bạn đọc trang bị những công cụ cần thiết để đối mặt với những thách thức trong môi trường kinh doanh ngày nay.

2. Tóm tắt nội dung chính:

Cuốn sách được chia thành ba phần chính, mỗi phần tập trung vào một khía cạnh quản trị khác nhau: chiến lược, chiến thuật và sản xuất. Mỗi chương/mục trong sách đều được trình bày một cách ngắn gọn, súc tích, đi kèm với ví dụ minh họa và hướng dẫn áp dụng cụ thể.

1. Bảng Sản Phẩm/ Thị Trường Ansoff

Bảng Sản phẩm/ Thị trường Ansoff là một công cụ hữu ích để xác định phạm vi và định hướng phát triển chiến lược của công ty.

Mục đích: Giúp các tổ chức phân tích và hoạch định vị trí chiến lược, xác định phạm vi và định hướng phát triển.
Ý chính: Ansoff giới thiệu véc-tơ địa tăng trưởng với ba chiều: nhu cầu thị trường, công nghệ sản phẩm/dịch vụ và địa thị trường.
Ứng dụng: Giúp công ty đánh giá sự kết hợp sản phẩm-thị trường hiện có, lựa chọn phạm vi kinh doanh mong muốn trong tương lai và phân tích tính khả thi của phạm vi và hướng đã chọn.
Kết luận: Mặc dù đã ra đời khá lâu, công trình của Ansoff vẫn có giá trị và được sử dụng nhiều trong thực tế.

2. Ma Trận BCG

Ma trận BCG là một phương pháp hoạch định danh mục sản phẩm nổi tiếng, dựa trên khái niệm vòng đời sản phẩm.

Mục đích: Xác định và đánh giá thứ tự ưu tiên tăng trưởng trong một danh mục sản phẩm.
Ý chính: Ma trận gồm hai chiều: thị phần và thị tăng, phân loại sản phẩm vào bốn mục: ngôi sao, bò sữa, chấm hỏi và chó mực.
Ứng dụng: Giúp công ty xác định chiến lược phù hợp cho mỗi đơn vị kinh doanh (giữ lại, gặt hái, từ bỏ hay xây dựng).
Kết luận: Ma trận BCG rất có ích trong việc thúc đẩy các quyết định khi quản lý một danh mục các sản phẩm nhưng nó cũng không thể được sử dụng như một công cụ duy nhất để xác định chiến lược thị trường.

3. Chiến Lược Đại Dương Xanh

Chiến lược Đại dương xanh tập trung sự chú ý vào việc tạo ra các thị trường mới ở giai đoạn phát triển sản phẩm.

Mục đích: Khuyến khích các nhà quản lý tập trung vào việc tạo ra các thị trường chưa được khai phá.
Ý chính: Thay vì cạnh tranh trong “đại dương đỏ” (thị trường hiện tại), hãy tạo ra “đại dương xanh” (thị trường mới).
Ứng dụng: Trả lời bốn câu hỏi: Yếu tố nào cần loại bỏ, giảm bớt, tăng thêm và tạo ra?
Kết luận: Mô hình Chiến lược Đại dương xanh là một mô hình lý thuyết có thể soi sáng đường đi của rất nhiều nhà quản lý.

4. Phân Tích Cạnh Tranh: Năm Thế Mạnh Của Porter

Phân tích cạnh tranh của Porter nhận diện năm thế mạnh cạnh tranh cơ bản tạo nên sức hút tương đối của một ngành.

Mục đích: Đưa ra một hiểu biết sâu sắc về các mối quan hệ và động lực của một ngành.
Ý chính: Năm thế lực: công ty mới xuất hiện, ưu thế đàm phàn của người mua, ưu thế đàm phán của nhà cung cấp, các sản phẩm hay dịch vụ thay thế, và sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có.
Ứng dụng: Giúp công ty đưa ra các quyết sách chiến lược ở vị thế phòng thủ tốt nhất và có lợi về mặt kinh tế nhất.
Kết luận: Mô hình hữu hiệu này có một nhược điểm lớn là có xu hướng nhấn mạnh các thế lực bên ngoài và cách thức một công ty có thể xác định các thế lực đó.

5. Năng Lực Cốt Lõi

Năng lực cốt lõi là yếu tố có một không hai mà một công ty sở hữu hoặc có thể thực hiện tốt theo chiến lược.

Mục đích: Xác định những tài sản duy nhất có thể được sử dụng để tạo ra và cung cấp giá trị cho các khách hàng.
Ý chính: Tập trung vào các điểm mạnh và năng lực khiến công ty trở nên tách biệt với các đối thủ cạnh tranh.
Ứng dụng: Trả lời các câu hỏi: Chúng ta sẽ cung cấp giá trị nào cho khách hàng? Những “thế mạnh” mới nào cần để phát triển hoặc đạt được khả năng cung cấp giá trị ấy?
Kết luận: Trên lý thuyết, quá trình xác định các năng lực cốt lõi kích thích nhà quản lý suy nghĩ về các điểm mạnh và năng lực tạo cho công ty sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.

6. Mô Hình Tăng Trưởng Của Greiner

Mô hình tăng trưởng của Greiner giúp xác định và nắm bắt căn nguyên của các vấn đề mà một tổ chức tăng trưởng nhanh có thể gặp phải.

Mục đích: Dự đoán các vấn đề mà tổ chức có thể gặp phải trong quá trình tăng trưởng.
Ý chính: Mô hình miêu tả các giai đoạn một tổ chức vượt qua khi tăng trưởng, từ sáng tạo đến liên minh.
Ứng dụng: Giúp nắm bắt các vấn đề xác định thuộc về từng giai đoạn tăng trưởng đặc thù mà tổ chức đang trải qua.
Kết luận: Mặc dù mô hình cơ bản này được công bố từ năm 1972, mô hình tăng trưởng của Larry Greiner vẫn rất hữu dụng trong việc nắm bắt các vấn đề liên quan tới tăng trưởng.

7. Những Năng Lực Khác Biệt Của Kay

Mô hình những năng lực khác biệt của Kay là một lý thuyết chiến lược bổ sung cho sự hiểu biết về bản chất của lợi thế cạnh tranh.

Mục đích: Mở rộng nhận thức về các nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh và tìm cách duy trì chúng.
Ý chính: Ba năng lực liên quan có thể coi là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh: kiến trúc, danh tiếng và sáng tân.
Ứng dụng: Tạo ra và quản lý thành công các hợp đồng và các mối quan hệ bên trong và xung quanh doanh nghiệp tạo ra giá trị gia tăng.
Kết luận: Sử dụng cấu trúc của Kay để xác định các năng lực đặc biệt cho phép nhà quản lý nắm bắt sâu sắc hơn về những thành công và thất bại trong lịch sử công ty.

8. Tổ Chức Hướng Thị Trường

Mô hình này thể hiện quá trình đa ngành trong việc biến chiến lược công ty thành các chính sách tiếp thị – bán hàng.

Mục đích: Đánh giá hiệu quả và hiệu năng trong tiếp thị và bán hàng của công ty.
Ý chính: Khách hàng là tâm điểm tập trung của tổ chức và mọi hoạt động và hệ thống được thiết kế từ góc độ khách hàng.
Ứng dụng: Xác định phân đoạn thị trường, chào hàng khác biệt và xác lập mục tiêu.
Kết luận: Mô hình tổ chức hướng thị trường quan trọng khi phân tích chính sách tiếp thị và bán hàng cũng như đánh giá việc thiết lập bộ phận tiếp thị và bán hàng của công ty.

9. Sử Dụng Nguồn Lực Bên Ngoài/Nước Ngoài

Mô hình này có thể được dùng để quyết định liệu các hoạt động của tổ chức có thể và có nên sử dụng nguồn lực bên ngoài hoặc nguồn lực nước ngoài không.

Mục đích: Xác định liệu việc sử dụng nguồn lực nước ngoài có sáng suốt hay không.
Ý chính: Giảm chi phí cố định, gia tăng tập trung vào năng lực chủ chốt, hay để sử dụng lao động, vốn, công nghệ và các nguồn lực hiệu quả hơn.
Ứng dụng: Quyết định quá trình nào nên sử dụng nguồn lực nước ngoài, và tới nước nào.
Kết luận: Rủi ro khi sử dụng mô hình này là nguy cơ bỏ qua một số bước để tiến ngay tới bước thực hiện.

10. Sơ Đồ Hóa Lộ Trình

Sơ đồ hóa lộ trình liên quan tới việc tạo ra một tầm nhìn chung về sự phát triển trong tương lai đối với công nghệ và thị trường.

Mục đích: Giúp các chuyên gia dự báo sự phát triển trong tương lai đối với công nghệ và thị trường, và nhận diện hệ quả của những phát triển đó đối với các công ty.
Ý chính: Làm sáng tỏ các mục tiêu tương lai và lộ trình đạt được những mục tiêu đó.
Ứng dụng: Nhận diện nhu cầu mới và dài hạn của khách hàng, khả năng xuất hiện công nghệ mới và so sánh danh mục sản phẩm với các sản phẩm hiện có.
Kết luận: Sơ đồ hóa lộ trình là một phương pháp giúp cho việc xây dựng một tầm nhìn chung tới tương lai.

11. Hoạch Định Kịch Bản

Mục đích: Giúp công ty nắm bắt các động lực của môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội mới, đánh giá các lựa chọn chiến lược và ra các quyết định dài hạn.
Ý chính: Các kịch bản cung cấp một bối cảnh trong đó các nhà quản lý có thể ra quyết định.
Ứng dụng: Giúp công ty hoạt động có hiệu quả hơn theo từng thời điểm, nhận biết mức độ thay đổi, mở rộng viễn cảnh và chỉ ra các song đề và mâu thuẫn.
Kết luận: Hiệu quả của việc sử dụng hoạch định kịch bản nằm ở khả năng của nhóm hoạch định nhằm thuyết phục ban giám đốc thực hiện những gì được cho là tốt nhất.

12. Hội Thoại Chiến Lược

Mục đích: Thiết lập và thực hiện chiến lược.
Ý chính: Huy động x công thức hóa x thực hiện.
Ứng dụng: Giúp tổ chức đạt tới sự thịnh vượng và gia tăng năng suất.
Kết luận: Thiết lập được một chiến lược thành công tùy thuộc vào chất lượng nội dung và phương thức thực hiện.

13. Mô Hình Quản Lý Chiến Lược Nguồn Nhân Lực

Mục đích: Cung cấp một cách tiếp cận có cơ cấu đối với việc phát triển chiến lược nguồn nhân lực và một kế hoạch hành động tương ứng.
Ý chính: Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực từ trên xuống dẫn tới các kết quả được hỗ trợ mang tính hữu hình và định lượng được.
Ứng dụng: Trả lời các câu hỏi về chức năng quản lý nguồn nhân lực (HRM) theo cách có hệ thống.
Kết luận: Mô hình hàng đầu này đã gặt hái được nhiều thành công tại Hà Lan và Bỉ, được giảng dạy trong bộ môn nhân sự tại các trường đại học từ đầu những năm 1990.

14. Hoạch Định Chiến Lược Nguồn Vốn Nhân Lực

Mục đích: Phân tích những yếu tố quan trọng nhất trong việc hoạch định nguồn vốn nhân lực, dẫn tới việc phát triển một kế hoạch hành động tích hợp nhằm quản lý nguồn vốn nhân lực hiện tại và tương lai.
Ý chính: “Nguồn vốn nhân lực” có thể được định nghĩa là một tập hợp duy nhất các chuyên môn, kỹ năng và kiến thức hàm chứa trong lực lượng lao động của một tổ chức.
Ứng dụng: Giúp các tổ chức trở nên linh hoạt và phân chia những yêu cầu của các tổ chức cho phù hợp với những thách thức trong tương lai.
Kết luận: Có hai quan sát có thể làm gia tăng giá trị của việc sử dụng cách tiếp cận này đối với việc hoạch định chiến lược nguồn vốn nhân lực.

15. Phân Tích SWOT

Mục đích: Cung cấp các thông tin hữu ích nhằm điều chỉnh các nguồn lực và năng lực cho phù hợp với môi trường cạnh tranh mà tổ chức hoạt động.
Ý chính: Thiết lập vị trí hiện tại của công ty với Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Thách thức (Threats).
Ứng dụng: Sử dụng mô hình này như một công cụ thiết lập và lựa chọn chiến lược, và cũng có thể áp dụng tương tự vào bất cứ tình huống ra quyết định nào, cung cấp mục tiêu kỳ vọng đã được xác định rõ ràng.
Kết luận: Phân tích SWOT là một công cụ tự đánh giá có giá trị với nhà quản lý.

16. Chuỗi Giá Trị

Mục đích: Kiểm tra sự phát triển của lợi thế cạnh tranh.
Ý chính: Chỉ có thể nắm bắt được lợi thế cạnh tranh nếu xem xét công ty trên bình diện tổng thể.
Ứng dụng: Giúp công ty tìm được cách tối đa hóa việc tạo ra giá trị trong khi giảm thiểu chi phí.
Kết luận: Từ khi Porter giới thiệu mô hình chuỗi giá trị vào giữa những năm 1980, các nhà hoạch định và cố vấn chiến lược đã sử dụng nó khá thường xuyên để sơ đồ hóa điểm mạnh và điểm hạn chế của công ty.

17. Quản Lý Dựa Trên Giá Trị

Mục đích: Tối đa hóa giá trị của công ty.
Ý chính: Giá trị của công ty được xác định theo các dòng tiền chiết khấu tương lai.
Ứng dụng: Sử dụng kỹ thuật đánh giá trong quản lý hiệu quả, kiểm soát kinh doanh và ra quyết định.
Kết luận: Mặc dù được mô tả như một thước đo hiệu quả tài chính, hơn thế còn là thước đo có thể tính toán được trên lý thuyết, nhưng cần nhớ rằng VBM không phải để tạo ra các con số cụ thể giống tăng trưởng vốn nói chung.

18. Các Quy Tắc Giá Trị Của Treacy Và Wiersema

Mục đích: Cung cấp giá trị duy nhất cho khách hàng bằng cách thỏa mãn nhu cầu của họ.
Ý chính: Không một công ty nào có thể làm mọi thứ cho tất cả mọi người.
Ứng dụng: Nhận diện những năng lực của công ty bằng cách tập hợp các tài sản và năng lực bổ sung lại với nhau và tối đa hóa cũng như bảo vệ khả năng sinh lợi kinh tế được tạo ra từ những năng lực ấy.
Kết luận: Mô hình quy tắc giá trị của Treacy và Wiersema thu hút được sự chú ý và được chấp nhận rộng rãi.

19. Cấu Trúc 7-S

Mục đích: Đánh giá hiệu quả tổng thể của tổ chức.
Ý chính: Bảy yếu tố: chiến lược, cơ cấu, hệ thống, kỹ năng, nhân viên, phong cách và các giá trị chia sẻ.
Ứng dụng: Phân tích tổ chức hiện tại hoặc một tình huống trong tương lai, và có thể giúp nhận diện những khác biệt và mâu thuẫn giữa chúng.
Kết luận: Cấu trúc 7-S là một mô hình chẩn đoán rõ ràng và thiết thực.

20. Tính Phí Dựa Trên Hoạt Động

Mục đích: Phân bổ các chi phí dựa trên thời gian dành cho các hoạt động liên quan tới sản phẩm và dịch vụ.
Ý chính: Các chi phí không phải được tạo ra từ chính các sản phẩm hay khách hàng mà bởi các hoạt động cần có để tạo ra sản phẩm hay để phục vụ khách hàng.
Ứng dụng: Xác định các chi phí “thực” của sản phẩm, khách hàng hay dịch vụ bằng cách quy các chi phí gián tiếp không theo số lượng mà theo các hoạt động được yêu cầu hoặc đã thực hiện.
Kết luận: ABC tạo điều kiện cho việc phân đoạn dựa trên khả năng sinh lợi thực và giúp xác định giá trị khách hàng chính xác hơn.

21. Beer Và Nohria – Lý Thuyết E Và O

Mục đích: Tạo ra thay đổi bền vững trong tổ chức.
Ý chính: Cả hai cách tiếp cận đều phải được thực hiện đồng thời để tạo ra thay đổi bền vững trong tổ chức.
Ứng dụng: Giúp công ty xác định một chiến lược thay đổi.
Kết luận: Câu hỏi cơ bản mà mô hình này muốn trả lời là: “Nên tập trung vào tối đa hóa và hiệu quả kinh tế (lý thuyết E) hay vào văn hóa và sự bền vững của doanh nghiệp (lý thuyết O)?”

22. So Chuẩn

Mục đích: Tìm ra khoảng cách giữa những thông lệ tốt nhất và hiệu quả hiện tại của tổ chức.
Ý chính: So sánh có hệ thống các quy trình và hiệu quả của tổ chức dựa trên các chỉ báo cho trước.
Ứng dụng: Tạo ra các chuẩn mực mới và/hoặc cải thiện các quy trình.
Kết luận: So chuẩn không quá phức tạp.

23. Tái Thiết Kế Quy Trình Kinh Doanh

Mục đích: Đạt được sự cải thiện đáng kể hiệu quả về chi phí, chất lượng, dịch vụ và tốc độ.
Ý chính: Xem xét và thiết kế lại cơ bản các quy trình của tổ chức.
Ứng dụng: Xác định chiến lược trước khi tái thiết kế, tái thiết kế từng quá trình sơ cấp trước, tối ưu việc sử dụng công nghệ thông tin và cơ cấu tổ chức và các mô hình quản lý phải tương thích với quy trình sơ cấp.
Kết luận: BPR là một khái niệm khó khi đưa vào thực tiễn.

24. Giá Trị Cạnh Tranh Của Hiệu Quả Tổ Chức

Mục đích: Đánh giá hiệu quả của các tổ chức.
Ý chính: Các tiêu chí hiệu quả tổ chức, đã hình thành một mô hình có quy mô hoặc không gian đa chiều với ba chiều.
Ứng dụng: Phát triển các chương trình giám sát và phát triển quản lý, nắm bắt các chức năng và quy trình tổ chức khác nhau, kiểm tra các lỗ hổng tổ chức và tìm hiểu văn hóa tổ chức.
Kết luận: Tranh cãi xung quanh mô hình này miêu tả các tổ chức và những vấn đề mà các tổ chức ấy phải giải quyết vẫn đang tiếp diễn.

25. Bốn Góc Phần Tư Cốt Lõi

Mục đích: Tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của bạn cũng như những ẩn ức, thách thức và ác cảm.
Ý chính: Bất cứ ai cũng có những phẩm chất cốt lõi nhất định mô tả thực sự về bản thân người đó.
Ứng dụng: Giúp bạn dễ dàng nhận ra chúng ở người khác.
Kết luận: Bốn góc phần tư cốt lõi đã chứng tỏ lợi ích trong việc tăng cường sự thấu hiểu và tôn trọng lẫn nhau giữa những người có các phẩm chất cốt lõi đối lập.

26. Bảy Thói Quen Của Người Thành Đạt Của Covey

Mục đích: Giúp mọi người thành công trong cả công việc và cuộc sống cá nhân.
Ý chính: Bảy thói quen: Luôn chủ động, Bắt đầu với mục tiêu có sẵn, Việc quan trọng làm trước, Tư duy đôi bên cùng thắng, Hiểu để rồi được hiểu, Đồng tâm hiệp lực và Rèn giũa bản thân.
Ứng dụng: Rèn luyện bản thân dựa trên cách tiếp cận từ trong ra ngoài.
Kết luận: Câu hỏi là điều gì khiến mọi người làm việc họ đang làm, và làm thế nào họ lại hạnh phúc khi làm việc đó?

27. Kim Tự Tháp Curry: Quản Lý Tiếp Thị Và Quan Hệ Khách Hàng

Mục đích: Cung cấp cho công ty một cơ chế phân đoạn cơ sở khách hàng và, cùng với việc phân đoạn, quan sát và phân tích hành vi, sự trung thành và giá trị của khách hàng trong mỗi phân đoạn ấy.
Ý chính: Nếu bạn có thể xác định thành công những khách hàng có giá trị nhất, hãy dành lấy họ, giữ chân họ và tăng lượng mua hàng của họ, bạn sẽ tạo ra giá trị đáng kể hơn là một cách tiếp cận chung cho mọi quy mô.
Ứng dụng: Phân đoạn khách hàng theo tiêu chí tạo doanh thu, cho thấy mức độ quan trọng của khách hàng đó.
Kết luận: Có thừa các mô hình và công cụ hỗ trợ cho ban giám đốc và các nhà phân tích kinh doanh trong việc quản lý quan hệ và tiếp thị khách hàng.

28. Phân Tích DuPont

Mục đích: Minh họa các nhân tố khác nhau có ảnh hưởng như thế nào tới các chỉ số tài chính quan trọng.
Ý chính: Phân tích DuPont có thể được dùng để minh họa các nhân tố khác nhau có ảnh hưởng như thế nào tới các chỉ số tài chính quan trọng như tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn sử dụng (ROCE), tỷ suất lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA), hay tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE).
Ứng dụng: Minh họa các nhân tố khác nhau có ảnh hưởng như thế nào tới các chỉ số tài chính quan trọng.
Kết luận: Phân tích DuPont giúp xác định các nhân tố ảnh hưởng lớn nhất tới khả năng sinh lợi.

29. Định Giá Tại Cổng Nhà Máy

Mục đích: Loại bỏ các chi phí vận chuyển không cần thiết và cải thiện hiệu quả của chuỗi cung ứng.
Ý chính: Nhà bán lẻ yêu cầu các nhà cung cấp sản phẩm ở “giá giao tại cổng nhà máy”, tức là chi phí sản phẩm không bao gồm chi phí giao nhận tới tay nhà bán lẻ.
Ứng dụng: Giúp nhà bán lẻ tiếp cận được với toàn bộ sản phẩm từ nhiều nhà cung cấp khác nhau, mà chi phí vận chuyển và lưu kho là phần bù đắp cho lợi thế của việc giao vận kết hợp.
Kết luận: Động lực khiến một nhà bán lẻ sử dụng FGP là vị thế đàm phán mua hàng tăng lên và có nhiều lợi ích kinh tế quy mô.

30. Mô Hình Liên Kết Chiến Lược Của Henderson Và Venkatraman

Mục đích: Sơ đồ hóa các mối quan hệ giữa chiến lược của công ty với công nghệ thông tin (IT), và giữa các hoạt động với hạ tầng IT.
Ý chính: Giúp đánh giá sự liên kết của chiến lược IT với chiến lược kinh doanh.
Ứng dụng: Xác định liên kết giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược IT, nhận dạng giá trị (mang tính chiến lược) của chiến lược IT và hệ thống tự động hóa mà nó hỗ trợ, và định hướng khả thi chiến lược kinh doanh và tối đa hóa tiềm năng sử dụng của IT trong doanh nghiệp.
Kết luận: Mô hình cho rằng cả chiến lược kinh doanh và chiến lược IT đều là trách nhiệm của các nhà quản lý cấp cao.

31. Các Chiều Văn Hóa Của Hofstede

Mục đích: Phát triển một chiến lược hiệu quả để hợp tác với những người ở nhiều nước khác nhau.
Ý chính: Bằng việc nghiên cứu các dữ liệu khảo sát về các giá trị nhân viên của IBM tại hơn 50 quốc gia, Hofstede đã kết luận rằng có nhiều khác biệt lớn trong các giá trị văn hóa này.
Ứng dụng: Giúp tương tác hiệu quả hơn trong các môi trường đa văn hóa.
Kết luận: Mô hình các chiều văn hóa của Hofstede hữu ích trong việc giúp nhận thức những khác biệt của nhiều nền văn hóa hiện hữu khi công ty bắt đầu vươn ra quốc tế.

32. Tháp Thu Mua Và Cung Ứng

Mục đích: Hoạch định, đánh giá và giám sát các hoạt động lãnh đạo trong thu mua.
Ý chính: Làm theo kinh nghiệm của các công ty thành công.
Ứng dụng: Giúp nhận diện những cơ hội cải tiến, với các dữ liệu so chuẩn liên quan tới chức năng thu mua, và từ đó thúc đẩy tính chuyên nghiệp.
Kết luận: Tháp thu mua và cung ứng là một trong những cấu trúc được sử dụng nhằm mô tả phạm vi của chức năng thu mua, và cũng xác định mức độ chuyên nghiệp của chức năng này.

33. Chu Kỳ Sáng Tân

Mục đích: Phân tích một cách hiệu quả và quản lý thành công liên tục vòng đời của một hoạt động sáng tân mới.
Ý chính: Sáng tân – ở đây là tạo ra sản phẩm, quy trình hay dịch vụ mới – là một quá trình thiết yếu nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh (lâu dài).
Ứng dụng: Quản lý các vòng đời của nhiều loại hình sáng tân khác nhau mà không bỏ qua những khía cạnh phù hợp của quá trình sáng tân.
Kết luận: Chu kỳ sáng tân là một công cụ phân tích cho việc quản lý quá trình sáng tân, cung cấp một cấu trúc giúp giám sát tính phức tạp vốn có của nó.

34. 4P Trong Tiếp Thị Của Kotler

Mục đích: Mô tả vị thế chiến lược của một sản phẩm trên thị trường.
Ý chính: Các quyết định tiếp thị thường rơi vào bốn phạm trù có thể kiểm soát được: Sản phẩm, Giá cả, Địa điểm và Khuyến mãi.
Ứng dụng: Tạo thành chiến lược kinh doanh.
Kết luận: Một trong các vấn đề của “4P” là mô hình này có xu hướng tăng về số lượng chữ “P”, hình thành câu hỏi “Tiếp thị dừng lại ở đâu?”

35. Tám Bước Thay Đổi Của Kotter

Mục đích: Đạt được thay đổi thành công và bền vững.
Ý chính: Chia quá trình thay đổi thành tám bước.
Ứng dụng: Giúp tổ chức thay đổi và tránh được những sai lầm tai hại.
Kết luận: Kotter không tránh né sự phức tạp của thay đổi trong tổ chức bằng cách đưa ra cách tiếp cận đơn giản.

36. Mô Hình Thu Mua Của Kraljic

Mục đích: Xác định một chiến lược mua hàng thích hợp cho mỗi sản phẩm (hay dịch vụ) nhằm tối ưu sự trao đổi giữa chi phí và rủi ro.
Ý chính: Giảm thiểu nhược điểm trong cung cấp và tối đa năng lực mua tiềm năng.
Ứng dụng: Giúp doanh nghiệp phát triển các chiến lược khác nhau đối với mỗi nhà cung cấp, để quan tâm tới mỗi nhà cung cấp một cách phù hợp.
Kết luận: Mô hình Kraljic cung cấp cách tiếp cận quản lý danh mục toàn diện đầu tiên đối với hoạt động quản lý thu mua và nguồn cung.

37. Tư Duy Tinh Gọn/ Sản Xuất Tức Thời

Mục đích: Loại bỏ muda (lãng phí và không hiệu quả).
Ý chính: Tồn kho được xem như căn nguyên của mọi rắc rối.
Ứng dụng: Giúp công ty linh hoạt và hiệu quả hơn.
Kết luận: Thực hiện tinh gọn có vẻ rất dễ dàng!

38. Phân Tích MABA

Mục đích: So sánh độ hấp dẫn thị trường (Market Attractiveness – MA) tương đối của một hoạt động kinh doanh hay sự kết hợp sản phẩm – thị trường với độ hấp dẫn kinh doanh (Business Attractiveness – BA) được xác định bởi khả năng hoạt động trong một sự kết hợp sản phẩm – thị trường đặc thù.
Ý chính: Ma trận MABA là một công cụ hữu ích cho việc ra quyết định liên quan tới danh mục kinh doanh.
Ứng dụng: Phân tích và chỉ báo các cơ hội kinh doanh mới.
Kết luận: Phân tích MABA là một mô hình mạnh mẽ giúp các công ty sắp xếp ưu tiên các cơ hội.

39. Mô Hình Lương Thưởng Của Milkovich

Mục đích: Thiết kế, thực hiện và đánh giá một chiến lược lương thưởng trong doanh nghiệp.
Ý chính: Ba chiều: Chính sách, Kỹ thuật và Mục tiêu.
Ứng dụng: Kiểm tra các hệ thống thù lao lao động hiện tại và kiến tạo và thực hiện chiến lược lương thưởng của tổ chức.
Kết luận: Khi thiết kế, kiểm tra và thực hiện hệ thống lương thưởng, cần phải xét tới văn hóa công ty và giai đoạn của tổ chức.

40. Cấu Hình Của Mintzberg

Mục đích: Nắm bắt điều gì điều khiển các quyết định và hoạt động trong một tổ chức.
Ý chính: Có một số hữu hạn các hình thể có thể giúp giải thích nhiều cho việc quan sát thấy trong nhiều tổ chức.
Ứng dụng: Khám phá các cấu trúc và quy trình tổ chức liên quan tới từng chiến lược của tổ chức.
Kết luận: Theo bản chất thực của các cấu hình cơ bản Mintzberg, sẽ tồn tại rủi ro khi sử dụng các cấu hình này như những kế hoạch thực hiện.

41. Mô Hình Thu Mua Của Monczka

Mục đích: Đánh giá mức hoàn thiện của bộ phận mua hàng trong một tổ chức.
Ý chính: Đề xuất các chương trình cải tiến nhằm nâng cao chất lượng hoạt động theo lộ trình.
Ứng dụng: Đo mức độ hoàn thiện của bộ phận mua hàng.
Kết luận: Mô hình thu mua MSU đề xuất các khía cạnh của quy trình mua hàng rộng hơn so với bất kỳ mô hình mua hàng thông dụng nào khác.

42. Phân Tích Giá Trị Phụ Trội

Mục đích: Tìm kiếm các cơ hội nhằm giảm thiểu các chi phí gián tiếp.
Ý chính: Cắt giảm và tối ưu hóa các hoạt động và dịch vụ gián tiếp trong các công ty.
Ứng dụng: Tái tổ chức và triệt tiêu các hoạt động gián tiếp dư thừa.
Kết luận: Trong khi kết quả của OVA thường được biểu hiện bằng con số thống kê thì trái lại phần lớn các dữ liệu thu thập được lại mang tính định tính.

43. Sản Xuất Đáp Ứng Nhanh

Mục đích: Đáp ứng các nhu cầu của khách hàng nhanh chóng bằng cách thiết kế và sản xuất sản phẩm theo các nhu cầu đó.
Ý chính: Cắt giảm thời gian thực hiện tất cả các hoạt động trong một công ty mà kết quả là nâng cao chất lượng, giảm chi phí và đáp ứng nhanh.
Ứng dụng: Giúp công ty chuyển hàng hóa và dịch vụ tới khách hàng nhanh chóng hơn các đối thủ cạnh tranh.
Kết luận: Sự khác nhau giữa sản xuất đáp ứng nhanh và sản xuất tinh gọn là ở chỗ mục tiêu của sản xuất tinh gọn là cắt giảm những lãng phí không mang lại giá trị gia tăng (tạo ra bởi các kế hoạch nâng cấp liên tục), ngược lại, sản xuất đáp ứng nhanh tập trung liên tục vào cắt giảm thời gian sản xuất thông qua nâng cao chất lượng, tăng cường tính hợp lý của các quy trình và giảm lãng phí.

44. Quy Tắc Thứ Năm Của Senge

Mục đích: Tạo ra một tổ chức học tập.
Ý chính: Năm nguyên lý: làm chủ bản thân, tâm thức, tầm nhìn được chia sẻ, học tập theo nhóm và tư duy có hệ thống.
Ứng dụng: Giúp mọi người không ngừng phát triển năng lực của mình để đạt được kết quả thực sự mong muốn, nơi cách nghĩ mới và cởi mở được nuôi dưỡng, nơi những mong muốn của tập thể được tự do phát triển và mọi người không ngừng học hỏi lẫn nhau.
Kết luận: Senge viết cuốn The fifth Discipline (Nguyên lý thứ năm) dành cho các nhà quản lý và lãnh đạo nhằm xác định những động thái và cách thức thực hiện chúng nhằm biến một tổ chức thành “tổ chức học hỏi”, trong đó Senge đặc biệt chú ý tới tính đặc thù và tính cởi mở.

45. Sáu Sigma

Mục đích: Cải tiến hiệu quả hoạt động của một công ty thông qua việc xác định và giải quyết những sai sót và thiếu hụt của nó.
Ý chính: Ở mức độ của sáu Sigma, 99,999998% các sản phẩm phải có chất lượng tốt tức là phải rơi vào các giới hạn dung sai cho phép.
Ứng dụng: Giúp đạt được các kết quả tài chính tốt hơn qua nâng cao chất lượng và sự ổn định trong quy trình sản xuất.
Kết luận: Mô hình sáu Sigma bao gồm cả kỹ năng cứng và mềm.

46. Mô Hình Ưu Việt EFQM

Mục đích: Thiết lập một cơ cấu tổ chức thích hợp và một hệ thống quản lý tương ứng với cơ cấu đó để xây dựng một tổ chức ưu việt.
Ý chính: Các kết quả hoàn hảo về hiệu suất, khách hàng, con người và xã hội đạt được thông qua sự hợp tác, các nguồn lực và các quy trình.
Ứng dụng: Giúp các nhà quản lý của bất kỳ tổ chức nào muốn thực hiện chiến lược, tái thiết kế và phát triển quy trình cùng cơ cấu tổ chức.
Kết luận: Mô hình ưu việt của EFQM là một công cụ được công nhận để cải thiện hiệu quả và trình độ nghiệp vụ của chu kỳ kiểm soát và hoạch định của công ty.

47. Lý Thuyết Các Điểm Hạn Chế

Mục đích: Tối đa hóa công suất của một dây chuyền sản xuất.
Ý chính: Công suất của bất cứ dây chuyền sản xuất nào cũng bị quyết định bởi mắt xích yếu nhất trong dây chuyền đó.
Ứng dụng: Giúp các công ty hoàn thành mục tiêu sau cùng của mình: Lợi nhuận.
Kết luận: Tìm kiếm và xác định các điểm hạn chế là một trong những yếu tố quyết định trong lý thuyết các điểm hạn chế.

48. Quản Lý Tồn Kho Bởi Nhà Cung Cấp

Mục đích: Tối ưu hóa hoạt động của chuỗi cung ứng trong đó nhà cung cấp chịu trách nhiệm về mức độ lưu kho của nhà bán lẻ.